Dar feedback é uma habilidade essencial no ambiente de trabalho atual. Já saber receber – um fenômeno que ganhou o nome de coachability – é uma habilidade que pode alavancar a carreira da pessoa.
Porém, eles podem ser influenciados por vieses inconscientes — julgamentos baseados em preconceitos — ou até mesmo oferecidos de uma forma que gere atritos entre o time.
Como, então, fornecer feedback de maneira justa e construtiva, evitando desgaste e estimulando o desenvolvimento contínuo? Como construir essa cultura em sua organização? É o que você confere neste artigo. Boa leitura.
O que é uma Cultura de Feedbacks?
Estamos vivendo uma Cultura de Feedbacks nas organizações? Pesquisas indicam que sim. Segundo um estudo da Zenger Folkman, realizado em 2019 com 2700 pessoas, 94% disseram acreditar que um feedback construtivo melhora o desempenho quando oferecido de maneira adequada.
Além disso, cerca de dois terços concordaram com a afirmação: “Meu desempenho e minhas possibilidades de sucesso na carreira teriam aumentado substancialmente se eu tivesse recebido mais feedbacks”.
O que nas décadas anteriores acontecia oficialmente uma vez ao ano, durante as avaliações de desempenho, tem se tornado uma ação com maior rotina e frequência. E junto desse movimento, cresceu também a cultura do lifelong learning (aprendizado contínuo), que encaminha de forma prática os pontos mapeados no feedback.
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Diversidade, Equidade e Inclusão na Cultura de Feedbacks
Um feedback, em tese, deve ser simples, baseado em fatos e eventualmente com um plano de ação. Entretanto, eles acabam muitas vezes esbarrando em vieses inconscientes. E aí temos um problema que precisa ser trabalhado dentro das organizações.
Feedback e gênero
Um estudo de 2020 da Universidade de Stanford demonstrou que, enquanto homens e mulheres têm a mesma probabilidade de serem descritos como tendo habilidades técnicas, as mulheres são significativamente mais propensas a serem descritas como agressivas. É por isso que mulheres que fornecem feedback franco correm o risco de serem percebidas como estando atacando.
Outro viés inconsciente que acaba impactando grupos minorizados é a oferta de feedbacks não solicitados. Uma pesquisa mostrou que os homens têm cinco vezes mais chances de dar feedbacks não solicitados a mulheres do que as mulheres têm de dar a homens.
E esse feedback não solicitado acaba tendo impactos na vida profissional e pessoal daquele indivíduo. Um estudo descobriu que, quando as pessoas recebem feedback espontâneo, sua frequência cardíaca sobe para um nível que indica estresse moderado ou extremo.
Ou seja, é preciso que a cultura da empresa defina a dinâmica de feedbacks entre o time. Feedbacks não solicitados serão aceitos? Como eles serão oferecidos? Com alguma regularidade? Ao final deste artigo compartilharemos algumas boas práticas, mas estas são algumas das perguntas que devem estar na mesa de discussões do RH.
Feedback e diversidade geracional
Outra dinâmica que precisa ser trabalhada na Cultura de Feedbacks é a que envolve a diversidade geracional.
Uma pesquisa realizada na Alemanha, por The Washington Post com mais de 8 mil pessoas, mostrou que, quando gerentes mais jovens supervisionam trabalhadores mais velhos, a incongruência de status tem um impacto negativo mensurável no bem estar das pessoas colaboradoras. A conclusão do levantamento é que essa inversão de papéis sugere constantemente à pessoa subordinada mais velha que ela, de alguma forma, ‘não consegue acompanhar’ (como escreveu o estudo) a nova dinâmica de trabalho.
Incongruência de Status, em tradução literal de status incongruence, é um fenômeno onde seu papel construído na sociedade não corresponde ao que você desempenha no contexto atual. Se a sociedade constroi papeis onde pessoas mais velhas são líderes e mais jovens são lideradas, quando acontece o oposto, há um sentimento de desconforto.
É fato que as diferentes gerações presentes no mercado de trabalho lidam de forma diferente com os feedbacks. Cada uma tem suas próprias ideias sobre quem deve fornecer feedback a quem e quanto elogio versus crítica deve ser articulado. Confira o que estudiosos comentam sobre a percepção de cada geração.
Geração X
Já as pessoas da geração X, entre 44 e 55 anos, segundo a análise de Lancaster, tendem a ser menos formais na dinâmica de feedback, e não querem esperar o ano todo para saber como estão indo. Além disso, têm o hábito de fornecer feedbacks ascendentes à chefia e têm mais probabilidade de querer feedback instantâneo.
Geração Y / Millennials
Já as pessoas da geração Millennial, entre 30 e 44 anos, uma pesquisa mostrou que são menos sensíveis do que seus colegas mais velhos em receber feedbacks, tendo o costume de esperar e apreciar elogios frequentes, mas com resiliência quando a crítica for difícil.
Geração Z/Alpha
Já as pessoas da geração Z, entre 20 e 29 anos, são fruto de uma cultura organizacional já habituada a feedbacks recorrentes. Cresceram com reuniões recorrentes de alinhamento (dailys/diárias), reuniões 1-1 com a chefia e trocas com o time. Essa é, portanto, uma geração acostumada a uma cultura de franco feedback.
Geração Alpha
Já a nova geração (ainda adolescentes ou jovens adultos), chamada de Alpha, cresceu no ambiente digital e em plataformas como TikTok e Instagram. Eles cresceram, portanto, em um mundo com feedback instantâneo: um vídeo que performa bem traz engajamento; um vídeo que performa mal indica o que não fazer. Eles são mais ativos na busca de feedbacks e com capacidade de mudar o que deu errado a fim de melhorar nas próximas ocasiões.
Como você pode notar acima, cada geração lida de uma forma diferente com o tema. E é importante considerar também as intersecções. Gênero, perfil étnico racial, orientação sexual e outros marcadores sociais impactam essa dinâmica, para além da idade.
Por isso é importante a cultura desenhar uma política de feedbacks que alinhe todas as pessoas do time sobre essa prática. E, mais importante ainda, garantir que ela aconteça no dia a dia. Confira a seguir algumas boas práticas.
Como criar uma cultura inclusiva e assertiva de Feedbacks?
A resposta para essa pergunta depende do perfil da sua organização. É uma empresa ágil, dinâmica, como uma startup? Então deve ser uma dinâmica de feedbacks que espelhe esses valores. Feedbacks instantâneos, ciclos de 1-1 recorrentes com a liderança, entre outras ações.
É uma empresa mais tradicional ou com muitos processos, como uma multinacional? Então essa cultura deve estar atrelada a processos, como ferramentas de feedback, reuniões de avaliação de desempenho, guia de feedbacks e afins.
Confira a seguir boas práticas para você refletir.
Adapte o feedback às realidades culturais
Diferentes culturas também têm percepções diversas sobre o que constitui um bom feedback. Em culturas mais diretas, críticas são geralmente aceitas como parte do desenvolvimento. Já em culturas menos diretas, críticas objetivas podem ser vistas como ataques pessoais.
E não se engane achando que este fenômeno acontece apenas em organizações com times em diferentes países. Vivemos em um país com dimensões continentais. Pessoas de diferentes estados carregam diferentes culturas na forma de lidar com um feedback.
Nesse sentido, para dar feedbacks construtivos em ambientes culturalmente diversos, incentive que a pessoa busque entender a preferência das demais perguntando diretamente: “Como você prefere receber feedback? De forma mais direta ou reforçando os aspectos positivos, antes dos construtivos?”
Crie Ciclos de Feedback Saudáveis
A implementação de ciclos de feedback regulares ajuda a normalizar a prática e a reduzir a carga emocional que um feedback único e inesperado pode gerar na pessoa. Algumas iniciativas que sua organização pode adotar.
Conversas um-a-um (1:1): boa prática muito comum nas organizações mais dinâmicas, estimule que as lideranças reservem um tempo para conversar individualmente com cada membro da equipe, garantindo que todos tenham a chance de ouvir e fornecer feedback em um ambiente seguro. Estabeleça uma sazonalidade: quinzenal, mensal ou trimestral.
Algumas áreas, como comerciais ou de produto, demandam uma frequência maior, pois o feedback assertivo pode ter um impacto direto no dia a dia da pessoa. Outras, uma frequência menor já é necessária. Busque não deixar essa prática engessada.
Sessões de feedback rápido: use a técnica de “speed-dating” para feedbacks curtos e diretos entre os membros da equipe. Isso ajuda a criar um ambiente onde o feedback é visto como parte do trabalho, e não como um ataque pessoal.
Incentive que as lideranças colham sempre esses feedbacks de forma natural. Por exemplo, ao finalizar um projeto comum da área, como a realização de um evento ou webinar, reúna as pessoas envolvidas e faça uma rodada rápida de feedbacks buscando entender os fatos ‘que bom’, ‘que pena’ e ‘que tal’. Ou seja, o que funcionou, não funcionou e pode funcionar futuramente.
Círculos de feedback 360 graus: reúna a equipe para um momento de feedback mútuo, onde todos compartilham abertamente pontos positivos e áreas de melhoria. Isso requer um nível elevado de maturidade de todas as pessoas, mas, quando bem implementado, promove um ambiente de transparência e confiança.
Antes de adotar um feedback 360 graus, ofereça treinamentos às lideranças para que elas possam liderar bem essa dinâmica. Se necessário, aloque pessoas do RH para participarem e apoiarem essa conversa.
Equilibre o Positivo e o Negativo: se perceber que a equipe não lida bem com feedbacks construtivos, busque adotar uma apelidada de “sanduíche”: comece com um ponto positivo, apresente a crítica construtiva e finalize com outro aspecto positivo.
O ponto de atenção aqui é o cuidado para que o ponto construtivo não saia de foco, sendo suavizado com os demais pontos positivos. À medida que o time for amadurecendo, comece a equilibrar os pesos: um ponto positivo para um negativo.
“Começar, parar e continuar”: já para equipes mais maduras em dinâmicas de feedbacks, uma técnica mais direta como “começar, parar, continuar” pode ser mais eficaz. Incentive que as pessoas digam diretamente o que a pessoa deve começar a fazer, o que deve parar e o que deve continuar, promovendo uma clareza que facilite a implementação de mudanças.
Incentive a Autoavaliação e o Feedback Reverso: inverter a dinâmica do feedback é uma estratégia poderosa para mitigar vieses inconscientes. Antes de oferecer suas sugestões, pergunte à pessoa colaboradora: “Como você avalia sua própria performance?” Isso permite que ela traga à tona preocupações e pontos que talvez você nem tivesse notado. Além disso, peça feedback sobre como você está liderando ou oferecendo feedback: “Há algo que eu possa fazer para te apoiar melhor?”
Feedbacks devem sempre ser solicitados: a fim de evitar o feedback não solicitado, que acarreta uma série de problemas, como você leu acima, crie uma rotina onde as pessoas só ofereçam feedbacks quando solicitadas. Uma forma de abrir esse canal é estimulando que ela peça, em primeiro lugar, um feedback a si própria. Para, em seguida, se a outra parte for recíproca e solicitar um feedback, ela possa oferecer.
Estruture o Feedback com a Regra dos Três As:
Apoiar: O feedback deve ser dado com a intenção genuína de ajudar a pessoa a melhorar. Antes de fazer uma crítica, pergunte-se: “Estou oferecendo isso para que meu colega tenha sucesso?” Se a resposta for negativa, reformule sua abordagem.
Ação: Certifique-se de que o feedback seja claro e acionável. Comentários vagos, como “Você precisa ser mais proativo”, não ajudam a pessoa a entender o que ela deve fazer de diferente. Prefira dizer: “Gostaria de ver você participando mais ativamente nas reuniões de equipe, trazendo sugestões para novos projetos.”
Autorização: Peça permissão antes de oferecer feedback. Pergunte “Posso te dar uma sugestão sobre a apresentação de hoje?” permite que a pessoa se prepare emocionalmente para receber a crítica, o que facilita a aceitação.
Potencializadores e Atenuadores: o uso de “potencializadores” ao fornecer críticas tornam o feedback mais forte – como “absolutamente,” “com certeza” ou “muito”. Por exemplo, “Essa apresentação ficou muito mal organizada”.
Por outro lado, o uso “atenuadores” ao dar feedback negativo, pode suavizar a crítica e não passar a mensagem como deveria – como“um pouco,” “talvez” e “poderia ser.” Por exemplo, “Talvez você deva chegar pontualmente para as reuniões”.
Portanto, oriente que os feedbacks evitem tais potencializadores e atenuadores e sejam mais objetivos. Confira os exemplos acima redesenhados nessa lógica.
– A disposição dessa apresentação ficou confusa. Nas próximas, reduza o texto, organize as informações e siga as orientações visuais do brandbook.
Ou seja, o feedback explicita o que poderia ser melhorado.
– Precisamos que você chegue pontualmente para as próximas reuniões, para que consigamos sair alinhados sobre as atividades. O horário é ruim para você? Gostaria de agendar para outro horário?
O feedback sinaliza a necessidade da outra parte na pontualidade da pessoa e oferece uma solução, caso a outra parte tenha alguma dificuldade logística para ser pontual.
O feedback não deve ser confundido com uma advertência
O feedback é algo pensado para melhorar a performance de outra pessoa. A partir do momento que ela comete uma falha que desrespeita outra pessoa, como um comentário machista, por exemplo, ela deve receber uma advertência de que aquilo vai contra às políticas da organização.
É uma espécie de ‘cartão amarelo’, onde, em caso de reincidência, pode levar a um desligamento, caso a política da empresa preveja isso.
O mesmo vale em outros casos de assédio contra pessoas de grupos minorizados. Busque deixar isso claro na Cultura de Feedbacks. Em casos de assédio ou preconceito, o caminho da vítima deve ser outro, não o de oferecer somente um feedback.
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